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La motivazione che spinge molti studi professionali ad investire in una strategia di comunicazione di lungo periodo è spesso legata alla preparazione di un passaggio generazionale o in occasione di esso.
Sempre più frequentemente mi capita di assistere studi di avvocati o commercialisti di seconda e terza generazione che per la prima volta si avvicinano ad un percorso di comunicazione e di supportare associazioni professionali in cui i partner sessantenni avvertono l’esigenza di garantire una continuità nel tempo ai loro soci più giovani.
Il passaggio generazionale è tendenzialmente legato anche ad un cambio di paradigma: le nuove generazioni adottano un approccio al lavoro più strutturato e, soprattutto, comprendono il valore della comunicazione come leva fondamentale per rafforzare il loro nome e quello dello Studio.
I senior partner, al contempo, iniziano a ragionare in termini di costruzione di un brand che possa andare anche oltre la loro persona.
La comunicazione in entrambi i casi si presta ad essere uno straordinario strumento a servizio della pianificazione del passaggio generazionale da un lato e di supporto alla crescita professionale delle nuove generazioni dall’altro.
Si tratta tuttavia di un processo che va inserito in un arco temporale di medio-lungo termine e che deve essere accompagnato ad un progetto ben definito in termini organizzativi, gestionali e finanziari.
I pubblici interni e quelli esterni
Il primo tema da affrontare è quello della comunicazione interna allo studio, ovvero verso i collaboratori e i dipendenti.
Quasi sempre il Senior Partner è visto come un importante punto di riferimento: è colui (o colei) che paga gli stipendi e che garantisce la continuità lavorativa. Per questo motivo l’avvicendamento generazionale è spesso vissuto dai pubblici interni con un certo grado di preoccupazione.
Allo stesso modo clienti, banche, fornitori e in generale tutti gli ambienti in cui lo studio è accreditato, possono nutrire delle incertezze nei confronti del suo futuro successo. Del resto, come dargli torto?
Se per le imprese familiari il passaggio generazionale è sempre un punto di domanda, lo è ancora di più per uno studio poiché molto dipende dalle qualità e capacità professionali e personali degli eredi.
Comunicare il passaggio generazionale significa, prima di tutto, dare luce alle nuove generazioni, offrire loro l’opportunità di diventare protagonisti e di conseguenza accreditarsi verso i diversi pubblici dello Studio, spingendo la loro reputazione sul mercato attraverso azioni mirate.
La leadership della nuova generazione va costruita nel tempo, non è immaginabile imporla da un momento all’altro e tuttavia, solo raramente i partner si rendono conto di quanto sia effettivamente cruciale impostare una strategia rivolta al raggiungimento di questo risultato.
Comunicare il passaggio generazionale significa anche garantire continuità di valori e, al contempo, discontinuità di azione.
Ogni professionista imposta il suo modo di operare secondo quelle che sono le sue inclinazioni, le congiunture e i mercati in cui deve o vuole inserirsi. La discontinuità di azione spesso coincide anche con la ricerca di un nuovo posizionamento in segmenti di mercato e materie diverse rispetto al passato oppure ancora in una diversa e più moderna organizzazione del lavoro stesso e delle risorse.
In qualche modo è come se prendesse vita una realtà altra, innovata e al contempo rafforzata dai valori e dal know-how condiviso trasmessi dalla generazione precedente.
Se si considerano anche i bassi tassi di fedeltà della clientela verso gli studi professionali, l’elaborazione e messa in atto di una strategia di comunicazione a supporto del passaggio generazionale è senz’altro un’azione in grado di facilitare la continuità del business nel tempo.
